世界各地的大部分公司依然情愿用內(nèi)部候選人來(lái)填補(bǔ)70-80%管理職位的空缺。問(wèn)題在于，后備人才如果技能不足，就會(huì)使企業(yè)為難。這也意味著如何培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)不足的內(nèi)部人才，如何為其創(chuàng)造一個(gè)成長(zhǎng)的空間就非常重要。

　　深圳市一家網(wǎng)絡(luò)公司的HR總監(jiān)曾先生曾遇到過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：該公司技術(shù)總監(jiān)離職后，雖然想從內(nèi)部提拔一位部門(mén)經(jīng)理作為總監(jiān)，但這位經(jīng)理離總監(jiān)的要求還銷(xiāo)欠火候。

　　考慮到這位經(jīng)理是公司的“元老派”，手下的幾個(gè)技術(shù)人員也都聽(tīng)他的，為了保持下面人員的情緒穩(wěn)定，公司決定直接提拔這位經(jīng)理。畢竟這位經(jīng)理的業(yè)績(jī)一直都很不錯(cuò)，也具備一些領(lǐng)導(dǎo)能力。其實(shí)在原總監(jiān)剛剛辭職的時(shí)候，該公司的人力資源總監(jiān)已將提拔經(jīng)理任總監(jiān)的決議報(bào)請(qǐng)了公司高層，但高層認(rèn)為他還缺少一些管理經(jīng)驗(yàn)和能力而一直猶豫不決，所以拖了好長(zhǎng)時(shí)間才決定任用他。

　　企業(yè)常常會(huì)遇到這種情況，某一職位空缺，但企業(yè)后備人才的能力素質(zhì)卻略低于這個(gè)崗位的要求，那么如何解決這個(gè)矛盾？本期圓桌討論邀請(qǐng)到深圳市網(wǎng)科技術(shù)有限公司人力資源部經(jīng)理丘優(yōu)娟、廣東卓域科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理林濤、中集集團(tuán)人力資源部總監(jiān)韓衛(wèi)兵、北京某網(wǎng)絡(luò)公司人力資源部經(jīng)理宋冬雨等嘉賓共同探討這個(gè)話題。

　　不完美的后備人才

　　主持人：幾位嘉賓是否遇到過(guò)這樣的問(wèn)題，想提拔某人卻因他的能力還未達(dá)崗位需求而猶豫不決？

　　宋冬雨：這種情況非常多見(jiàn)�？赡苡捎诤髠淙瞬耪�在培養(yǎng)過(guò)程中而目標(biāo)崗位的人突然離職，或者由于后備人才沒(méi)有在目標(biāo)崗位中真正工作過(guò)體驗(yàn)過(guò)，后備人才的能力離目標(biāo)崗位有差距自然會(huì)存在。

　　主持人：面對(duì)并不完美的后備人才，企業(yè)是否選擇空降兵來(lái)解決目前之需？

　　韓衛(wèi)兵：在已經(jīng)有了歷史積淀的老企業(yè)中，一些關(guān)鍵部門(mén)的“空降兵”很容易陣亡，很大一個(gè)原因就是企業(yè)對(duì)“空降兵”有“免疫力”，會(huì)把他像病毒一樣殺死。

　　從員工的角度來(lái)看，“空降兵”到任后，后備人才的態(tài)度和行為方式直接影響著原有工作人員的情緒，架空“空降兵”。作為企業(yè)，公司對(duì)“空降兵”的期望值是很大的，一旦達(dá)不到要求，加上下面員工的不合作，會(huì)將“空降兵”的缺點(diǎn)放大。

　　林濤：這里我講一個(gè)真實(shí)的案例。有一家合資的電子商務(wù)公司，起初由董事長(zhǎng)來(lái)兼任總經(jīng)理，隨著業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大，董事長(zhǎng)非常迫切選拔一位總經(jīng)理，然而在現(xiàn)有的五個(gè)副總里面，沒(méi)有一個(gè)能被他看中的。于是，董事長(zhǎng)決定從外部高薪“空降”一個(gè)。不久總經(jīng)理便順利到位，本來(lái)想輕松一下的董事長(zhǎng)怎么也沒(méi)有想到麻煩接踵而來(lái)。在僅僅6個(gè)多月的工作中，新任總經(jīng)理與各位副總經(jīng)理之間出現(xiàn)了數(shù)次摩擦，副總經(jīng)理們不但沒(méi)有積極配合總經(jīng)理的工作，而且他們每個(gè)人的業(yè)績(jī)和先前相比也都出現(xiàn)重大滑坡，更令董事長(zhǎng)意想不到的是五位副總中竟有三位遞交了辭職報(bào)告，為了挽留這個(gè)團(tuán)隊(duì)，董事長(zhǎng)只得解聘了總經(jīng)理。

　　雖然這個(gè)案例是高層間的，但我覺(jué)得把它放在企業(yè)中層間也同樣合適。一個(gè)部門(mén)的副總離職往往會(huì)帶動(dòng)一批員工離職，所以我覺(jué)得這就需要企業(yè)有很強(qiáng)的監(jiān)管機(jī)制以及對(duì)事情的掌控能力，否則還是不“降”為好。

　　宋冬雨：除非企業(yè)需要在某些方面有了新的突破或者改革方向，否則企業(yè)內(nèi)部如果有后備人才的話，一般情況下企業(yè)傾向于使用后備人才。根據(jù)全球人力資源咨詢公司的調(diào)查，世界各地的大部分公司依然情愿用內(nèi)部候選人來(lái)填補(bǔ)70-80%管理職位的空缺。這是因?yàn)�，首先找到合適的管理人員并非易事。國(guó)際人力資源咨詢公司發(fā)展部對(duì)5，000多人力資源領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查表明，82%的公司認(rèn)為他們很難找到合適的領(lǐng)導(dǎo)人員。即使找到條件符合的管理人才，大約40%的新經(jīng)理們?cè)谛聧徫坏念^18個(gè)月依然必須接受失敗的命運(yùn)。

　　其次，后備人才比外部招聘來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，更熟悉和適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)和文化，更加忠誠(chéng)，所要求的工資水準(zhǔn)也更低，從而成功的幾率不僅增大，而且公司為此支出的成本也比較低。

　　但問(wèn)題在于，后備人才如果技能不足，就會(huì)使企業(yè)為難，這也意味著如何培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)不足的內(nèi)部人才，如何為其創(chuàng)造一個(gè)成長(zhǎng)的空間就非常重要。

　　跛腳的后備人才矯正術(shù)

　　主持人：那什么樣的企業(yè)和崗位適合提拔后備人才？

　　林濤：對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我想每個(gè)企業(yè)都有不同的實(shí)際情況，“空降兵”需要面臨的是否能適應(yīng)企業(yè)的文化，融入團(tuán)隊(duì)的時(shí)間等問(wèn)題。后備人才不足是他的經(jīng)驗(yàn)和能力不夠，所以我覺(jué)得沒(méi)有一個(gè)固定的崗位就是適合后備人才的，也沒(méi)有哪個(gè)崗位更適合“空降兵”。就我個(gè)人來(lái)講，如果是有超強(qiáng)適應(yīng)力，并且能很快融入團(tuán)隊(duì)的，我較傾向于用“空降兵”，因?yàn)槟芰Σ蛔阌袝r(shí)候會(huì)對(duì)一些重要的業(yè)務(wù)產(chǎn)生不可估計(jì)的后果。

　　丘優(yōu)娟：我想這主要取決于公司高層的意見(jiàn)吧，高層看中的是什么，如果看中的是業(yè)績(jī)，空降人才在短時(shí)期內(nèi)可能對(duì)公司業(yè)務(wù)不熟而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，那么我會(huì)選擇提拔后備人才。當(dāng)然企業(yè)處在不同的時(shí)期也有不同的方式，關(guān)鍵也是看企業(yè)的需要。

　　我覺(jué)得像人力資源的一些職位很適合提拔任用后備人才，因?yàn)镠R的工作的一個(gè)最大特點(diǎn)是了解公司的員工，掌握他們的動(dòng)態(tài)和心理，那么這需要一個(gè)對(duì)公司人事很了解的老員工來(lái)勝任HR的重要職位。相反，如果是市場(chǎng)、銷(xiāo)售等部門(mén)，可能更適合空降人才，因?yàn)檫@些崗位對(duì)經(jīng)驗(yàn)的要求也很高。

　　韓衛(wèi)兵：我是這么看待這個(gè)問(wèn)題的，我覺(jué)得面對(duì)這一問(wèn)題各企業(yè)的情況也會(huì)不同，如果崗位接近中層或高層，而企業(yè)是上市公司或傳統(tǒng)的有歷史積淀的大型企業(yè)，那么它可能通常會(huì)選擇后備人才，而諸如通訊、IT、醫(yī)藥、互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)企業(yè)或新興民營(yíng)企業(yè)則可能選擇“空降兵”。
選擇后備人才的企業(yè)需要考慮企業(yè)文化的磨合，因?yàn)楹髠淙瞬攀瞧髽I(yè)自己培養(yǎng)出來(lái)的，而選擇空降人才的企業(yè)則更看重企業(yè)的利益發(fā)展。所以在價(jià)值觀和利益兩種選擇中，選擇后備人才的企業(yè)實(shí)則是選擇了價(jià)值觀，反之則選擇的是企業(yè)發(fā)展利益。這里面需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，無(wú)論什么職位，職位越接近高層越認(rèn)同文化價(jià)值觀。

　　所以我不覺(jué)得銷(xiāo)售部門(mén)就不適合提拔后備人才，HR部門(mén)就不適合“空降兵”，我覺(jué)得他們的差別在于HR這個(gè)崗位很難馬上做出成績(jī)，而市場(chǎng)、銷(xiāo)售等部門(mén)可能經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)企業(yè)的了解后就會(huì)有業(yè)績(jī)出現(xiàn)。

　　主持人：企業(yè)選擇能力尚欠火候的后備人才時(shí)，是應(yīng)該把他直接放在更高層次的崗位上“揠苗助長(zhǎng)”加速他的成長(zhǎng)成熟呢，還是根據(jù)他的能力培養(yǎng)他？   

　　丘優(yōu)娟：我不會(huì)直接將他放在高層的位置上，而是先設(shè)一個(gè)副職，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的鍛煉和觀察，讓他的能力有所提高。一些提拔上來(lái)的后備人才經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的培養(yǎng)后，很快就能發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)缺點(diǎn)，從而判斷出他到底適不適合這個(gè)崗位，這樣下面的員工也不會(huì)有情緒，因?yàn)槠髽I(yè)給了你機(jī)會(huì)，但你確實(shí)不能勝任。

　　林濤：我也認(rèn)為對(duì)后備人才不應(yīng)該“揠苗助長(zhǎng)”而應(yīng)逐漸培養(yǎng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，選擇后備人才，也就選擇了對(duì)后備人才的信任，這種選擇也意味著很難馬上產(chǎn)生工作業(yè)績(jī)，空降人才你可以要求他短期適應(yīng)企業(yè)并馬上產(chǎn)生業(yè)績(jī)，但選擇后備人才是需要一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程的。當(dāng)然，這也和一個(gè)企業(yè)的文化有著密切關(guān)系。

　　宋冬雨：導(dǎo)師制是培養(yǎng)后備人才的一個(gè)好方法。具體的方法是讓后備人才成為目標(biāo)崗位經(jīng)理人的助手，讓該經(jīng)理人帶著后備人才和自己一起工作，或者讓其領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目小組、部門(mén)等等。當(dāng)然，這要求現(xiàn)任經(jīng)理胸懷寬廣，愿意培養(yǎng)別人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，把自己的個(gè)人目標(biāo)放在公司目標(biāo)之上。對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，如果能身體力行，就能帶動(dòng)底下的經(jīng)理人也這樣做。

　　主持人：在幾位看來(lái)，企業(yè)應(yīng)該如何為這樣的后備或者儲(chǔ)備人才提供更多的實(shí)踐機(jī)會(huì)和更高層次的培訓(xùn)指導(dǎo)，以幫助他們迅速提升？

　　丘優(yōu)娟：企業(yè)首先要對(duì)即將提拔的人有所了解，知道他缺少哪方面的能力和經(jīng)驗(yàn)，然后根據(jù)職位和特長(zhǎng)制定培訓(xùn)計(jì)劃。真正的能力和素質(zhì)不是通過(guò)培訓(xùn)就能得到提高的，而是靠實(shí)戰(zhàn)和其自身的學(xué)習(xí)。另外在培訓(xùn)的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該對(duì)后備人才完全放權(quán)，給他一些大的工作任務(wù)，讓他放開(kāi)手去做，這也是顯示公司對(duì)其本人信任的基礎(chǔ)。

　　林濤：首先我認(rèn)為企業(yè)對(duì)后備人才的培訓(xùn)前期應(yīng)側(cè)重于“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”，我們知道，不管后備人才之前的業(yè)績(jī)?nèi)绾蝺?yōu)秀，他都是站在一名公司員工的立場(chǎng)上去分析考慮問(wèn)題，而非領(lǐng)導(dǎo)者的眼光。當(dāng)他得到提拔任用后，他首先需要提高的就是這方面的能力，而這種能力是可以通過(guò)公司對(duì)其貫輸企業(yè)精神后得到提高的。

　　另外我認(rèn)為對(duì)后備人才要在權(quán)限上有很好的把控，而非充分放權(quán)。這個(gè)時(shí)期可以和他們明確，企業(yè)并非不信任而是對(duì)他負(fù)責(zé)，因?yàn)橹�前他并沒(méi)有這方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)他實(shí)施嚴(yán)密管控實(shí)則也是在保護(hù)他。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培養(yǎng)和觀察，如果他的確不能勝任，這時(shí)再空降人才，這也是企業(yè)在選人用人時(shí)的一種策略。

　　宋冬雨：在培養(yǎng)后備人才的第一階段，要選擇一個(gè)合適的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，最好能與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使得后備人才的成長(zhǎng)與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)息息相關(guān)。

　　考慮到后備人材的培養(yǎng)都想提高管理技能，從而最終可以得到一些可觀測(cè)到的成績(jī)。比如能更熟練地識(shí)別人才、更好地激活客戶和員工的忠誠(chéng)、取得更優(yōu)異的財(cái)務(wù)狀況等。所以從即在培養(yǎng)計(jì)劃一開(kāi)始，就以這些為準(zhǔn)繩進(jìn)行培訓(xùn)。比如，6個(gè)月后根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬的要求，能得到怎樣的成就；采取怎樣的措施平衡股東、管理層和員工的利益等。在具體的操作過(guò)程中，可建立一個(gè)得分表格，對(duì)應(yīng)受訓(xùn)人員的進(jìn)步情況進(jìn)行打分。從而顯示每個(gè)經(jīng)理人目前的進(jìn)步狀況，強(qiáng)勢(shì)在哪兒，弱勢(shì)在哪兒，以便能取長(zhǎng)補(bǔ)短，全面進(jìn)步。

　　需要注意的是，后備人材的培養(yǎng)最好在公司內(nèi)進(jìn)行。一個(gè)公司與另一個(gè)公司是不同的，包括諸如特征、文化、價(jià)值、歷史、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長(zhǎng)培養(yǎng)的平臺(tái)，決定著領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的成敗。

　　只有在公司內(nèi)現(xiàn)實(shí)的崗位上培養(yǎng)鍛煉后備人才，新經(jīng)理們才能看清機(jī)構(gòu)的使命和公司的未來(lái)發(fā)展方向。而且，置身于一個(gè)被上級(jí)、同事和下級(jí)所包圍的氛圍，被培養(yǎng)的人能學(xué)會(huì)怎樣汲取別人的意見(jiàn)和建議，從而有助于一種全方位視野的形成。此外，公司內(nèi)進(jìn)行培養(yǎng)能營(yíng)造一種現(xiàn)實(shí)客觀的環(huán)境，強(qiáng)迫參與哲學(xué)習(xí)。一個(gè)在藍(lán)天白云下、柔軟草墊上的人是很難學(xué)會(huì)射擊的，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍，而且不遠(yuǎn)處還有在想你射擊，想想吧，不會(huì)射擊也會(huì)了。

　　另外，培養(yǎng)后備人才普遍有個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，就是認(rèn)為后備人才最缺乏的是領(lǐng)導(dǎo)力，而領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在人際關(guān)系的把控能力。但倘若將后備人才培養(yǎng)看成是一種人際交往的過(guò)程，就相當(dāng)于說(shuō)開(kāi)刀和縫合傷口的技能就能代表一個(gè)好的外科醫(yī)生。而這恰恰忽視了外科醫(yī)生在手術(shù)前后所運(yùn)用到的各種生理學(xué)和解剖學(xué)的知識(shí)。培養(yǎng)一種清晰的眼光并不一定需要通過(guò)人際交往，而好的眼光卻是領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的元素。
最后我想提醒一下，在培養(yǎng)后備人才的過(guò)程中，為其打造一個(gè)支持他的團(tuán)隊(duì)也很重要，越是高級(jí)的人才越是這樣。

出處：中人網(wǎng)