在一次酒會上，一位房地產企業的領導人陳先生很感嘆地說：現在企業的人力資源管理越來越難。一方面精英人才的流動率總是很高，無論是用加薪、提高福利還是職位提升等手段，他們依舊“前仆后繼”地另謀高就或者被競爭對手挖走；另一方面，那些業績平平、對企業價值貢獻有限的員工卻不斷增多，他們的流動率很低，這樣反倒對企業造成沉重的成本負擔。

　　該走的不走，該留的留不住。為什么會出現讓人如此困窘的人力資源管理？

　　陳先生所在的企業A是一家國有房地產大公司，創辦十幾年來，也算得上戰功赫赫，在地方的知名度極高。到了2001年，由于大批有實力的民營企業介入房地產市場，競爭變得異常激烈，消費者可選擇的樓盤大大增加，原本基本處于壟斷地位的賣方市場一下子變成了買方市場。A公司面臨沉重的壓力，利潤率開始趨于下降。A公司領導層經過研究分析，認為當務之急提升公司的營銷策劃水平。

　　基于現實的需要，陳先生與其他領導人考慮打破以往那種靠關系招人的做法，公開向社會招聘高素質人才。由于A公司社會知名度很高，招聘工作順利地完成，共招聘了12名有豐富工作經驗的營銷策劃師，公司領導層對招聘結果表示滿意。

　　可是令人意想不到的是，在不到一年時間中，12名新加盟的骨干中有三人辭職而去，六名被競爭對手挖走，而且其中一名還帶走大量的企業機密，A公司剛剛搭建起來的營銷策劃架構面臨解構的危險，同時也對公司下一步發展造成重大威脅與影響。

　　按理說，Ａ公司的薪水不算低，福利待遇在當地同行業中算是中上水平，可是為什么這些骨干員工都前仆后繼地離去呢？

　　在經過對Ａ公司長達二個月的了解、訪談之后，我們發現問題出現在公司領導層的領導方式上。

　　從人力資源管理的角度出發，領導者的領導方式可分為四種：S1教練方式，對員工工作進行具體指示和嚴格監督；S2引導方式，處理事情時允許下屬員工提意見；S3參與方式，與員工共同討論并協助其自行決策；S4授權方式，工作時下放決策和實施權力。A公司是一家國有大房地產公司，目前的主管營銷策劃部的公司副總經理陳先生是從政府某部門轉調過來，多年的衙門工作作風，陳先生已經習慣了用命令式的態度去管理企業，用下面員工的話說：作風武斷得如鐵板一塊。

　　陳先生這種教練式的工作方法在管理政府部門工作時，并沒有遇到什么阻力，下屬的員工也習慣于聽命令地去執行程序化的事情，所以在陳先生心目中，這種教練式的工作方式是正確的——他只是忘記了他目前所面對的工作對象與工作氛圍已經完全不同。

　　按照情景領導模式的劃分，員工可以分為以下四種：R1：既沒意愿也沒能力；R2：有意愿，但沒能力；R3：有能力，但沒有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

　　從職位要求與工作能力看，公司新招聘的幾名營銷策劃師明顯屬于Ｒ４——他們有著出色的工作能力，也有強烈工作與成功的意愿。對待此類型的員工如果采取教練式的管理作風，明顯是非常不合適。不僅抑制了他們的創造性，也嚴重挫傷了他們工作自尊心。而作為某一行業的專才，這些骨干員工對工作早已脫離只為謀生的概念，而上升到追求自我實現人生價值的層面。而且Ａ公司的管理方式卻令他們體現不到自我創造與實現的價值，所以一旦有合適的機會，他們必然另攀高枝。

　　可以說，管理方式的不當是造成這些人才流失的主要原因。但在另一方面，Ａ公司本身存在的另一些隱性問題也促使這些骨干員工感到不滿，從而萌生去意。

　　一、按資論輩現象嚴重

　　如前所說，A公司中不少員工是當地一些官員的親屬，他們的背景決定了他們在企業中所能獲得的資源更別人更多：升職、培訓、旅游、出外深造等這些獎勵性質的機會他們總是優先獲得。這種做法影響了正常激勵機制的實施，新加盟的骨干員工感到心理不平衡。

　　二、文化融合問題

　　老員工喜歡聚在一起東家長西家短，新員工稍有不是，便被人打小報告或者左右議論。大部分新員工都感覺有種被人處處監視的不自在。

　　三、信息傳遞渠道繁雜、溝通緩慢

　　A公司的管理屬于高聳型，每一條信息從下至上傳達都須經過多重過濾、審核，而每一關卡的管理者為體現自己對工作的“認真負責”，對下面傳遞上的來的報告或建議總喜歡橫豎挑剔或者擅自修改，信息傳達到最后經常是面目全非。而且反饋時間非常漫長，往往錯過了執行的好時機。這種信息傳遞與反饋的不當嚴重挫傷了骨干員工的積極性，也降低了他們對企業的認可度。

　　當這些負面因素的相加累積逐步超過了高薪酬的吸引力時，一旦有好的發展機出現面前，這些精英員工就毫不猶豫地選擇離開。

　　“該留的留不住”這種現象咎在企業的管理思維與管理制度的不合理。

　　精英員工的需求心理曲線比一般普通員工復雜得多，單純薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全滿足他們對一個企業認可的需要。他們衡量一份工作是否是值得自己全心投入的職業，主要會從軟硬兩方面的指標去判斷。硬指標方面有薪酬、福利、公司發展前景；職位上升空間等；軟指標方面有工作環境、企業文化、人際關系氛圍、領導重視程度、自己工作是否被認可等。這兩方面的指標就如天平的兩頭，要讓員工真正達到對企業的滿意與認可，兩方面因素都不可偏倚。而造成A公司精英員工流失的原因恰恰是軟指標方面沒有做好。

　　相比于精英員工的“留不住”，不合格員工的“該走的不走”原因則在于企業缺少相應的約束機制，造成不合格員工的退出制度得不到執行。不合格的員工多是完成任務型，他們一般都缺乏冒險精神更少創新思路，大部分人不求有功但求無過，所以他們的需求曲線是簡單直線型，厭惡風險也容易滿足，其流動率必然遠遠低于精英員工。如果缺乏有效的激勵及約束機制，這部分員工人數的不斷增長將大大加重企業的成本與負擔，拖慢企業的發展。

　　人力資源管理之復雜在于人需求心理的多樣化與復雜化，所以在管理完善的企業中，往往是幾種激勵—約束機制并行，或者按不同情況下交叉使用。既能達到對精英員工有效激勵、提升其對企業的認可度的目的，也刺激普通員工的上進心理，讓真正成長為企業創造價值的精英員工或者退出企業，帶來新一輪的“造血”循環。
 
 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　出處：中國管理傳播網