從初出校門的工程師，到惠普全球副總裁、中國(guó)惠普總裁，孫振耀見(jiàn)證和參與了惠普三分之一的歷史。

　　孫振耀深諳“惠普之道”，他甚至調(diào)侃自己：“血管里流的血都是惠普。”他坦言自己扮演的角色并非管理者，而是一位領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

　　多年來(lái)，孫振耀一直努力地將惠普的管理經(jīng)驗(yàn)成功移植給中國(guó)合作伙伴，幫助中國(guó)企業(yè)一起成長(zhǎng)。

　　24年植根惠普

　　孫振耀已經(jīng)在惠普工作24年，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著一家年收入200多億元的企業(yè)。

　　1982年，剛剛大學(xué)二年級(jí)的孫振耀進(jìn)入惠普公司實(shí)習(xí)，當(dāng)時(shí)希望做工程師的他卻意外地被安排到銷售的位子上。在痛苦地思考了兩周之后，孫振耀決定從頭開(kāi)始。

　　“我按照工程師的方法做銷售，把每一個(gè)產(chǎn)品規(guī)格、指標(biāo)、技術(shù)講得很清楚，信也寫(xiě)得很清楚。然而三個(gè)月過(guò)去了，一點(diǎn)進(jìn)展也沒(méi)有。”

　　“客戶是不喜歡你的產(chǎn)品還是不喜歡你這個(gè)人？要從人性開(kāi)始。”孫振耀的老板說(shuō)。

　　富有悟性的孫振耀馬上改變了工作方法，不給那個(gè)客戶寫(xiě)信了，下班后找到那位客戶吃飯，然后開(kāi)車送他回家。3個(gè)星期后，把這個(gè)項(xiàng)目做了下來(lái)。

　　孫振耀從這件事獲得的收獲是：“產(chǎn)品肯定要好，但還有一個(gè)人的問(wèn)題，所以每次我在工作崗位發(fā)生變化的時(shí)候，都要考慮人的因素。做工程師只要把客戶的問(wèn)題解決好就是老大，但做銷售態(tài)度要非常好，因?yàn)槟愕某晒Σ皇悄阕约簺Q定而是客戶決定的。”

　　孫振耀稱，他本人極為內(nèi)向，但其堅(jiān)持不懈的精神感化了客戶。

　　他在公司內(nèi)部輪崗10個(gè)部門，經(jīng)歷了18個(gè)老板。他說(shuō)：“調(diào)整部門時(shí)，要時(shí)刻牢記調(diào)整工作心態(tài)和加強(qiáng)學(xué)習(xí)能力。”

　　1991年，孫振耀的人生面臨選擇。他被臺(tái)灣惠普公司調(diào)派到大陸，被任命為中國(guó)惠普有限公司計(jì)算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理，該部門成為惠普全球計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最迅猛的部門。

　　1997年，孫振耀獲得亞洲年度最佳表現(xiàn)獎(jiǎng)。1999年，他被任命為惠普大中華區(qū)的計(jì)算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。2000年4月,孫振耀被任命為惠普中國(guó)區(qū)總裁。

　　在孫振耀的領(lǐng)導(dǎo)下，康柏公司和惠普在中國(guó)的業(yè)務(wù)克服重重困難成功合并，并且在短短的六個(gè)月內(nèi)整合工作就順利完成，贏得了廣大用戶和合作伙伴的信任與支持。

　　2002年9月，為了表彰孫振耀卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，他被任命為惠普全球副總裁。

　　孫振耀稱他自己的血管里流淌的是惠普的血，他對(duì)惠普之道的深刻認(rèn)同，并堅(jiān)持以人為本和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

　　他成立了讀書(shū)會(huì)，設(shè)立了“首席知識(shí)觀”和“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”，并且成立了惠普商學(xué)院，將惠普60多年的管理經(jīng)驗(yàn)和他20多年來(lái)對(duì)企業(yè)管理的深刻理解介紹給更多的國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　領(lǐng)導(dǎo)力至上

　　“從管理上面來(lái)講，我覺(jué)得非常重要的是兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是在整合過(guò)程人最重要，我們給這些經(jīng)理怎么樣的一種訓(xùn)練，怎么樣指導(dǎo)，是非常重要的一點(diǎn)。”孫振耀說(shuō)。

　　“有很多重要的決定靠這些領(lǐng)導(dǎo)作出，所以我們產(chǎn)生出了兩個(gè)非常重要的東西，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力框架，一個(gè)是動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力。”

　　孫振耀所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)力框架包含四個(gè)部分——分別是戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式、公司價(jià)值觀及行為標(biāo)準(zhǔn)、成效和薪酬政策。

　　“這四個(gè)就像齒輪一樣，有一個(gè)動(dòng)，其他三個(gè)也要跟著它動(dòng)起來(lái)。這是總結(jié)我們這幾年改革的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槠髽I(yè)的合并或者改變之所以失敗，是因?yàn)樗�通常缺少了這種東西。”

　　動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力，是孫振耀提倡的一個(gè)惠普管理層的訓(xùn)練課程，是所有在職管理人員都要經(jīng)歷的課程。“它訓(xùn)練一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在動(dòng)態(tài)環(huán)境里面如何領(lǐng)導(dǎo)去執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃。”孫振耀說(shuō)。

　　“在動(dòng)態(tài)環(huán)境里很多東西是不確定的，人還是有變化的，人是新的，很多任務(wù)是新的，經(jīng)驗(yàn)上也是新的。在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)力與靜態(tài)環(huán)境中的是不一樣的。在靜態(tài)環(huán)境中，只要你有經(jīng)驗(yàn)?zāi)憔涂梢援?dāng)領(lǐng)導(dǎo)。”

　　但是孫振耀認(rèn)為，動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力誰(shuí)都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，因?yàn)樗�是新的，就首先需要有溝通的能力，有站起�?lái)的勇氣，而且有決心做下去。

　　傳承“惠普之道”

　　在惠普的20多年職業(yè)生涯，也是孫振耀人生發(fā)展的黃金時(shí)期，雖然惠普是他唯一的工作經(jīng)驗(yàn)，但是這并不妨礙他成為國(guó)內(nèi)素質(zhì)最佳的經(jīng)理人之一。出色的業(yè)績(jī)只是他感到光榮的一部分。他更自豪的是成為惠普之道的布道者。

　　2001年，在孫振耀的領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)惠普成立了惠普商學(xué)院，次年成立了惠普IT管理學(xué)院，這些都成為惠普培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的搖籃。

　　孫振耀介紹，他和同事們辦校的初衷是通過(guò)分享惠普公司多年積累的管理實(shí)踐與管理精髓，幫助惠普在華重要客戶的高層管理者提升管理水平。

　　作為中國(guó)惠普總裁的孫振耀，還承擔(dān)著惠普商學(xué)院的授權(quán)講師職責(zé)，而他的課是講授惠普企業(yè)文化的建設(shè)，講企業(yè)文化背后的惠普精神。

　　孫振耀喜愛(ài)講企業(yè)文化。他說(shuō)文化是虛的，但是他用行動(dòng)讓大家理解和感受到它的存在。他喜歡員工們直呼他為“振耀”而不是孫總。

　　孫振耀的辦公室是開(kāi)放的，任何員工都可以隨時(shí)找他談話，或者給他寫(xiě)信溝通，而他對(duì)自己的要求是要能夠叫出200名以上員工的姓名并定期與大家進(jìn)行茶話會(huì)，以促進(jìn)溝通。 
 
 

出處：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)