| 案例分析：構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網(wǎng)ztsystem.cn 采編:admin 更新時(shí)間:2006-3-23 12:08:43 共有2620人次瀏覽） |
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人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)中的一種最重要的資源，如何合理地開發(fā)和管理人力資源，激發(fā)人才的潛力，提升企業(yè)核心競爭力，關(guān)系著企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵。當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)競爭，將是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。
現(xiàn)代很多企業(yè)特別是國有企業(yè)，存在員工績效問題，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)了問題。企業(yè)人員流動(dòng)率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，也影響本企業(yè)內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降.市場競爭，說到底就是人才的競爭，沒有優(yōu)秀的人才，就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點(diǎn)。
現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵(lì)人，留住人，發(fā)展人”。面對著國內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競爭和企業(yè)本身的績效問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務(wù)，先從激勵(lì)談起。
一、激勵(lì)的概念與過程
激勵(lì)對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工對組織的價(jià)值并不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上決定于動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一個(gè)組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵(lì)起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵(lì)，首先需要理解需要和動(dòng)機(jī)的概念。
（一)需要和動(dòng)機(jī)的概念
需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水，空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會(huì)需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會(huì)產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)人采取行動(dòng)滿足需要的壓力，這種壓力只有達(dá)到目標(biāo)，滿足需要時(shí)才會(huì)緩解或解除。
動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)，為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及多大程度上滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。
動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)。內(nèi)在動(dòng)機(jī)是指人做某種行為是因?yàn)樾袨楸旧恚驗(yàn)檫@種行為可以帶來成就感或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。外在動(dòng)機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而非行為本身。
員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)影響員工在工作中的偏好。具有內(nèi)在動(dòng)機(jī)的員工更看重的是工作的本身，熱衷于尋找有挑戰(zhàn)性的工作，并為此付出自己不懈的努力。出于外在動(dòng)機(jī)的員工更看重工作的結(jié)果，豐富的報(bào)酬，顯赫的地位會(huì)使其高興。
（二）激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制的概念與激勵(lì)過程
激勵(lì)一般是指一個(gè)有機(jī)體努力追求某些即定目標(biāo)的意愿程度，其目的在于滿足有機(jī)體的某些需要。激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報(bào)酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作，也就是說，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能的兩個(gè)要素。激勵(lì)并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時(shí)間有社交需要，他可能會(huì)擅離職守去會(huì)友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會(huì)導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會(huì)導(dǎo)致績效下降。
員工激勵(lì)是一個(gè)過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。了解這個(gè)因素鏈，便可因人而異地實(shí)施激勵(lì)方案，從而充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。另外，在激勵(lì)員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)，而且要提高他的工作能力，并且進(jìn)行績效評估，發(fā)現(xiàn)問題并尋找修正措施。
二、西方員工激勵(lì)理論
激勵(lì)的理論的特別多，差不多所有的激勵(lì)理論，都透著一個(gè)共同的基本原理，人們愿意做那些能夠從中得到報(bào)償?shù)氖虑椤?nbsp;
總的來看，現(xiàn)在的激勵(lì)理論包括兩種形式，即滿足/內(nèi)容理論和過程理論，又大概可分為五大類：需要理論，強(qiáng)化理論，期望理論，公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)的是什么因素激勵(lì)員工努力工作來提高工作效率，其中的一個(gè)關(guān)鍵問題是金錢是否能夠激勵(lì)員工付出更多的努力。過程型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)的是員工如何被激勵(lì)去努力工作的。
（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論
●需要理論激勵(lì)因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。沒有滿足的愿望產(chǎn)生激勵(lì)，而已經(jīng)得到滿足的需要不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論，麥克萊蘭的需要分類法和ERG理論。
（1）馬斯洛需要層次理論
馬斯洛在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中，提出了需要層次理論，他認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不是都相等的。他將人的動(dòng)機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實(shí)現(xiàn)的需要。
第一層生理需要。包括維持生活所必需的各種物質(zhì)需要，諸如對食物、水、遮蔽所，睡眠等身體的需要。
第二層次是安全需要。主要針對身體安全和經(jīng)濟(jì)安全，以保障身心免受傷害。
第三層次是社交的需要。人們在獲得了生理和安全的需要之后，便希望能夠與人友善相處，在融洽的人際氣氛中工作和生活。人們渴望友愛，渴望成為某一組織或團(tuán)體的一員。這種需要包括情感，歸屬，被接納，友誼等需要。
第四層次是尊重的需要。即尋求自信、自立、成就、知識、地位、受人賞識，受人認(rèn)同和受人尊敬的需要。人們的尊重需求也體現(xiàn)為自尊的要求。一個(gè)人一旦不能夠自尊，或長期不被人尊重，便會(huì)導(dǎo)致自卑，嚴(yán)重影響工作積極性。
第五層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高一層的精神需要，包括個(gè)人成長，發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。
以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個(gè)層次為高級需要，這兩個(gè)層次的需要的滿足主要靠內(nèi)在因素。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最底層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵(lì)作用，而且，一般認(rèn)為，后兩種需要是很難達(dá)成的。
（2）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵(lì)因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個(gè)需求層次分為兩類，即比較低級的需求和比較高級的需求。比較低級的需求包括生理、安全，社交需求，而比較高級的需求才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。赫茨伯格認(rèn)為：滿足比較低級的需求的因素稱為保健因素，而滿足比較高級的需求的因素稱為激勵(lì)因素。他指出保健因素并不是好的激勵(lì)方式，因?yàn)檩^低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認(rèn)為調(diào)動(dòng)人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認(rèn)同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，這些因素才是激勵(lì)因素。
（3）麥克萊蘭的需要理論
麥克萊蘭的需要理論又稱為三重需要理論，由麥克萊蘭和亞特金森提出的。他們認(rèn)為人有三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動(dòng)力。成就需要高的人往往具有較強(qiáng)的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價(jià)等特點(diǎn)；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強(qiáng)的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對這種人有激勵(lì)作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵(lì)作用。
不同的人三種需要的強(qiáng)度是不一樣的。在對員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。例如，企業(yè)家的需要結(jié)構(gòu)是高成就需要，低權(quán)力需要和親和需要，管理者的需要結(jié)構(gòu)是高權(quán)力需要，低親和需要和中成就需要，而技術(shù)專家的需要結(jié)構(gòu)是高成就需要，低親和需要和中權(quán)力需要。
（4）ERG理論
耶魯大學(xué)的阿爾德福對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修改和完善，修改后的馬斯洛理論成為ERG理論。他認(rèn)為人的需要主要分為三種，即生存需要（E，Existence）,相互關(guān)系（R,Relatedness）和成長（G,Growth）,稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對應(yīng)；第三層次是成長需要，即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實(shí)現(xiàn)的需要相對應(yīng)。
阿爾得福認(rèn)為，多種需要可以同時(shí)存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。
●強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論也被稱之為刺激理論或誘導(dǎo)條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)，得不到獎(jiǎng)勵(lì)的行為不予重復(fù)。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能即非獎(jiǎng)賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵(lì)，它在塑造人的行為上起著重要作用。
●期望理論期望理論強(qiáng)調(diào)，個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量。期望理論認(rèn)為一個(gè)人的決策是三個(gè)普通觀念的產(chǎn)物，即價(jià)值，績效獲獎(jiǎng)估計(jì)與期望。價(jià)值是員工對獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的評價(jià)，績效獲獎(jiǎng)估計(jì)是指高工作績效能夠受到獎(jiǎng)勵(lì)的可靠性，而期望則是員工對自己通過努力的工作獲得良好績效的信心。這三個(gè)方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認(rèn)為自己能通過努力帶來工作的高績效并且估計(jì)到其成就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工會(huì)提高其工作積極性，并且他們所得到的獎(jiǎng)勵(lì)和他們期望的相一致。這促使其保持這種工作積極性。這三者關(guān)系可以用下式表述。
價(jià)值×期望×績效獲獎(jiǎng)估計(jì)=動(dòng)機(jī)期望模型中的三個(gè)因素可以有無窮多的組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高價(jià)值、高期望和高獲獎(jiǎng)估計(jì)。如果得到報(bào)酬的愿望高，但是另兩個(gè)估計(jì)的概率值較低，則動(dòng)機(jī)充其量是中等水平。如果期望和績效獲獎(jiǎng)估計(jì)很低，那么價(jià)值就是很高，動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。
（二）過程型激勵(lì)理論
●手段-期望理論手段-期望理論可以用下式來表達(dá)：
努力績效報(bào)酬
依據(jù)這個(gè)理論，薪酬能否成為一個(gè)激勵(lì)因素取決于努力、績效、報(bào)酬三者的關(guān)系。也就是說，員工的努力工作會(huì)帶來高績效，并且高績效與高報(bào)酬相對應(yīng)。僅僅在努力與工作績效之間的聯(lián)系強(qiáng)度和工作績效與報(bào)酬之間的聯(lián)系強(qiáng)度足夠大時(shí)，金錢才能成為一個(gè)有效的激勵(lì)因子。
●公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論，對此作了專門的闡述，亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出-投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。忠誠和承諾，時(shí)間和努力，創(chuàng)造力，以及工作績效。員工的產(chǎn)出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、認(rèn)同感，工作的挑戰(zhàn)性等。值得注意的是，員工比較的是他對投入、產(chǎn)出的知覺，而并非是投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。
某人的產(chǎn)出？其他人的產(chǎn)出
某人的投入其他人的投入
員工進(jìn)行公平比較時(shí)可進(jìn)行縱向比較，包括員工將自己的工作和報(bào)酬與同一組織中把自己的工作和報(bào)酬與過去的相比較，也包括員工將自己在不同組織里相比較；也可進(jìn)行橫向比較，包括員工將自己的工作和報(bào)酬與同一組織內(nèi)其他人員相比較，也包括與其他組織員工的工作和報(bào)酬相比較。如果員工通過比較，感受到自己的投入和產(chǎn)出不成比例，會(huì)大大挫傷其工作積極性。
感受到不公平的員工可能會(huì)采用以下方式來恢復(fù)心理上的平衡。
1、改變自己的投入或產(chǎn)出。如，如果員工覺得自己產(chǎn)出少，而投入多，他將減少投入或要求加薪。
2、改變被比較者的投入或產(chǎn)出。如，感到報(bào)酬不足的員工會(huì)向上級部門匯報(bào)被比較者工作不夠努力，讓上級迫使被比較者提高努力程度或減少其報(bào)酬。
3、改變對投入或產(chǎn)出的感覺。包括對自己的感覺，例如，認(rèn)為自己報(bào)酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量太大，工作難度更高，工作更快，這也是一些拿到很高報(bào)酬的人不內(nèi)疚的原因；也包括對被比較者的感覺，感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為被比較者的實(shí)際表現(xiàn)比想象好得多。
4、改變參照對象。例如，員工認(rèn)為原選的對象較特殊，而去重新選一個(gè)更合適的被比較者。
5、辭職。這是感覺受到不公平待遇的員工經(jīng)常所做的選擇。
激勵(lì)過程是動(dòng)態(tài)的管理過程。人力資源管理者若沉醉于員工受到激勵(lì)后所煥發(fā)出來的高昂情緒中，而不去研究激勵(lì)過程中可能發(fā)生的環(huán)境變化，難免出現(xiàn)事倍功半，虎頭蛇尾的結(jié)果。
公平理論給管理者的啟示包括：加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶的原則，建立公平公正的人力資源政策和制度。另外，根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報(bào)酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感；因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。
●目標(biāo)設(shè)置理論美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來的刺激（獎(jiǎng)勵(lì)、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的，并且目標(biāo)越明確，目標(biāo)難度越大，取得的成績就越大。洛克的“目標(biāo)設(shè)置理論”還指出，如果員工對組織的發(fā)展目標(biāo)不甚了解，對自己的職責(zé)不清，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對員工的激勵(lì)力量。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMART原則，即目標(biāo)的具體性（Specific），目標(biāo)的可測量性（Measurable），目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性（Achievable），目標(biāo)的可行性（Realistic），和目標(biāo)的時(shí)效性（Time）。
三、激勵(lì)理論在我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的具體應(yīng)用
（一）A公司的激勵(lì)問題及對策
人力資源競爭不僅在于吸引人才，更重要的是對人力資源進(jìn)行開發(fā)、激勵(lì)和保留。在人力資源競爭中，必需提到薪酬管理，也就是工資問題，一個(gè)有競爭力的企業(yè)，必然有一個(gè)有效的薪資系統(tǒng)。有競爭力的薪資就是高薪嗎？但事實(shí)并非如此。下面講述一個(gè)工資總額不低，但明顯缺乏競爭力企業(yè)實(shí)例。
A公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配件。全廠共有員工21000多名。近年來，A公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內(nèi)的知名度迅速提高，市場份額不斷擴(kuò)大，銷售業(yè)績連年翻番。
但是，隨著A公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系越來越與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應(yīng)，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點(diǎn)。矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力，導(dǎo)致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；公司的決策層認(rèn)為公司每年支付的薪資總額已經(jīng)很高了；公司內(nèi)部從中、高級管理人員到車間工人，都抱怨工資太低；雖然月月有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金占總現(xiàn)金收入的比例的近1/2，但是員工仍然不滿意；員工感到公司付薪不公平。這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層即感到事態(tài)的嚴(yán)重與緊急，有感到棘手，不知道從何處入手解決。
A公司的具體問題有：
首先，公司沒有對組織內(nèi)部職位進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，缺乏公平付薪的基礎(chǔ)，當(dāng)然無法公平地確定企業(yè)中不同職位之間薪資水平的差異。
其次，薪資數(shù)據(jù)違背商品經(jīng)濟(jì)等價(jià)交換的原則，脫離了市場水平。
再次，工資檔次拉開幅度不夠大，即不能激勵(lì)先進(jìn)，留住核心員工，也不能鞭策后進(jìn)；獎(jiǎng)金太高且過于普遍，沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
A公司在建立一個(gè)能起到有效的薪資系統(tǒng)中，要求達(dá)到“三項(xiàng)公平”，即外部公平、內(nèi)部公平及員工個(gè)人公平。所謂外部公平，就是指依據(jù)市場水平。內(nèi)部公平是指堅(jiān)持按勞分配的原則，堅(jiān)決拉開企業(yè)內(nèi)部員工的分配差距，主要向責(zé)任重、效率高，貢獻(xiàn)大的員工傾斜。所謂員工個(gè)人公平指的是薪資與績效掛鉤。因此，建立薪資系統(tǒng)的第一步是采用要素比較法，進(jìn)行職位分析，評估職位價(jià)值，確定崗位工資。A公司在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)也不可能有經(jīng)濟(jì)能力給員工提供高薪，更為實(shí)用的激勵(lì)手段是給員工創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)，賦予其更多的責(zé)任，而且將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合在一起使用，有利于保持員工的積極性；正因?yàn)锳公司發(fā)展了，老的員工把自己看作元老，認(rèn)為自己所得與付出不成比例，造成對其薪資不滿，影響其積極性的發(fā)揮。在建立有效的激勵(lì)薪資系統(tǒng)中，要加強(qiáng)內(nèi)部有效溝通，溝通也是一種很好的激勵(lì)方式，另一方面，從A公司實(shí)際的給薪方式出發(fā)，建立與績效管理制度相結(jié)合的薪資體系。對于那些從事基礎(chǔ)性工作的員工，要參考勞動(dòng)力市場工資狀況，使其基本工資不低于市場平均工資。減少獎(jiǎng)金比例，以此增加員工的收入安全感。對于那些從事重要職位的員工，有效地利用績效考核體系，同時(shí)，通過培訓(xùn)、福利政策，完善企業(yè)文化等人力資源管理手段激勵(lì)員工，激發(fā)最大的工作積極性。在獎(jiǎng)金體系上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況和員工個(gè)人績效進(jìn)行分配，使企業(yè)業(yè)績與個(gè)人利益相掛鉤。
現(xiàn)在許多企業(yè)都認(rèn)識到，如果一個(gè)企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢，必須擁有優(yōu)秀的人才，而基于績效考核的薪酬制度是企業(yè)留住人才、激勵(lì)人才的關(guān)鍵。
（二）目標(biāo)管理在現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用
目標(biāo)管理在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用十分廣泛，其理論基礎(chǔ)來源于激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。
目標(biāo)管理的目標(biāo)制定可以自上而下的進(jìn)行，也可以自下而上的設(shè)置，這兩個(gè)過程互相結(jié)合，將組織的目標(biāo)層層具體化，明確化，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一個(gè)員工都有明確、可行的與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。組織的目標(biāo)被分散為員工各個(gè)的目標(biāo)。員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)意味著組織目標(biāo)的完成。
目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)的具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。
1.目標(biāo)具體化指明確地、具體地描述預(yù)期的效果。比如，不應(yīng)籠統(tǒng)的要求提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低產(chǎn)品次品率，而應(yīng)具體到可實(shí)現(xiàn)的百分點(diǎn)。
2.參與決策要求在制定工作目標(biāo)時(shí)，涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。而不是上級單方面地指定下級的工作任務(wù)。
3.目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)在規(guī)定的期限內(nèi)完成。
4.績效反饋是指不斷給予員工一些關(guān)于他們目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近程度的信息，使員工能及時(shí)了解自己的工作進(jìn)展情況，掌握工作的進(jìn)度，從而進(jìn)行自我督促和激勵(lì)，發(fā)揮其工作積極性。
四、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考
激勵(lì)對于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。
（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識，象員工的激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵(lì)措施
顯而易見的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎(jiǎng)金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機(jī)制
新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。
對于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。
應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。
而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵(lì)的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵(lì)很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。
問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
（三）以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作
知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。
（2）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配
每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
（3）慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵(lì)容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
（4）激勵(lì)機(jī)制要保持公平
員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。
（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的?T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。
總而言之，激勵(lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。
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